兵馬未動(dòng)，制度先行?；窗踩谫Y擔(dān)保集團(tuán)掛牌后，僅用兩個(gè)多月就完成了內(nèi)部整合融合。同時(shí)，堅(jiān)持以制度管人管事，在各子公司原有制度的基礎(chǔ)上，完善、制定集團(tuán)內(nèi)控制度，形成十大類84項(xiàng)制度體系，推動(dòng)集團(tuán)管理向縱深發(fā)展。

加強(qiáng)工作作風(fēng)制度建設(shè)，每周進(jìn)行風(fēng)紀(jì)檢查，建立OA辦公系統(tǒng)，隨機(jī)開展“移動(dòng)簽到”定位考勤，做到一檢查一通報(bào)，一案例一曝光，一問題一剖析。加強(qiáng)工資薪酬考核，簽訂年度目標(biāo)責(zé)任狀，出臺薪酬考核方案，每周一早會(huì)公布業(yè)績進(jìn)度，樹立以實(shí)績論英雄、以貢獻(xiàn)定收入的鮮明導(dǎo)向。加強(qiáng)工作崗位制度建設(shè)，堅(jiān)持邊規(guī)范、邊整改，逐條梳理完善各部門、各子公司、各崗位的職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)、管理辦法，并懸掛在辦公區(qū)，明確崗位責(zé)任人、項(xiàng)目責(zé)任人，通過制度管控所有工作，讓工作規(guī)則覆蓋所有崗位，推動(dòng)集團(tuán)各項(xiàng)工作走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

在建章立制的同時(shí)，集團(tuán)嚴(yán)把選人用人關(guān)口。集團(tuán)是由三家公司合并重組的，成立之初面臨人員安排的巨大壓力。人員一旦安排不恰當(dāng)，很可能撼動(dòng)軍心，影響業(yè)務(wù)正常開展，甚至出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如何在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)人盡其才、軍心穩(wěn)定，從而推動(dòng)集團(tuán)各項(xiàng)工作高效開展？集團(tuán)給出答案——用人以公，方得賢才。

集團(tuán)遵循知人有道、察人有方、識人有法、用人有據(jù)的要求，堅(jiān)持以德為先、德才兼?zhèn)涞母刹渴褂迷瓌t，嚴(yán)格按照程序做好選人用人工作，守住用人底線，不打人情牌，堅(jiān)持唯才是舉，看文憑、不唯文憑，看年齡、不唯年齡，堅(jiān)持因事選人、以事?lián)袢?、以崗用人，按?shí)績說話，做到人盡其才，而人員能進(jìn)不能出的“鐵飯碗”、干部能上不能下的“鐵交椅”、員工收入平均主義的“鐵工資”這“三鐵”，在淮安融資擔(dān)保集團(tuán)沒有任何市場。

集團(tuán)董事長夏善忠說，集團(tuán)按照從嚴(yán)教育、從嚴(yán)進(jìn)人、從嚴(yán)選拔、從嚴(yán)考核，人員能進(jìn)能出、職位能高能低、收入能上能下的“四嚴(yán)三能”原則，根據(jù)干部選拔程序，通過民主推薦、內(nèi)部競聘等方式，選拔聘用集團(tuán)中層和子公司經(jīng)營班子及中層干部，讓那些想干事、能干事、干成事、不出事的人，有位子、有票子，有提升和發(fā)展的通道，初步搭建完成集團(tuán)內(nèi)部人才架構(gòu)。

為適應(yīng)新一輪發(fā)展需要，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子采取定點(diǎn)招聘、外部選聘、內(nèi)部競聘等方式，加強(qiáng)專業(yè)人才和干部的儲(chǔ)備，設(shè)立職位和職級雙晉升的人才通道；采取“請進(jìn)來、走出去”的方式強(qiáng)化專業(yè)知識培訓(xùn)，加大培訓(xùn)力度，充實(shí)培訓(xùn)內(nèi)容，提升培訓(xùn)質(zhì)量，為集團(tuán)做大做強(qiáng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。